毎月開催しているEGMフォーラム月例会。来週月曜日の仕事の準備の追い込みで、遅刻参加となりました。(m_m)


5月19日の出来事
  1. 名刺入れを拾った。
  2. EGMフォーラムに参加し、いい話を聞いた。
  3. 歳を重ねて働き続ける極意


マイクロソフトの働き方


今回のゲストスピーカーは、マイクロソフトのエバンジェリスト牛尾剛さん。先月、牛尾さんのダイバーシティに関するブログ記事がバズったことがきっかけで、EGMフォーラムに来ていただき、プレゼンしていただきました。



牛尾さんの言葉から学んだことは、以下の内容です。

(遅刻参加のため、全部を聞けているわけではありません。)

  • Be Lazy~より少ない時間で成果を最大化~
    日本人は頑張りすぎる。本当に必要なことだけに集中したほうがいい。
  • 「楽しんでいるか。」という社員同士の声掛け
    日本人は一体仕事を楽しんでいるのか?
  • 毎週30分の上司との面談。
    上司が優先順位の助言を与え、負荷を取り除いてくれるという話。
    これこそ、マネジメント層の仕事だと思う。
  • 優先順位の低い業務は成果無し。
    それでも、査定にほとんど影響ないという話。
    ジョブディスクリプション抽象的なので、単なるタスクの実行有無ではないとのこと。


なお、ここでの「社員同士」や「上司」というのは、日本人ではありません。人種も宗教も価値観も異なる人たちとの協働。暗黙の了解や無用な気配り、空気を読む必要がない世界です。



生産性


この働き方、上司との関係が、マイクロソフト全般の話なのかどうかは知りません。アメリカ企業全般で同じ傾向なのか、ヨーロッパも含めた外資系全般のでお同じ傾向なのか、分かりません。ただ、事実として、牛尾さんとフランス人の上司、牛尾さんのまわりの関係は、そういう仕事の仕方をしています。


多様性のある外資系企業が絶対善で、同質性の高い日本企業が絶対悪とは思いません。しかし、歴然たる事実として、日本企業のホワイトカラーの生産性はアメリカより低いです。日本人向けのみの対面サービスならいざ知らず、知らず知らずのうちに日本企業もグローバル競争に晒されています。生産性の低さを放置していいはずがありません。


アメリカの企業、特にマイクロソフトからは学ぶべきことが多いと思っています。



三方良し


また、今回聞いた話からも、自社製品を通じて、世界のホワイトカラーの生産性向上を自らの使命とするマイクロソフト社の並々ならぬ姿勢を感じます。つまり、率先垂範ということです。そのために行きついた結論が、社員に対するリスペクトであり、株主利益・顧客利益・従業員利益の「三方良し」的な思想を生んでいるように、私には感じられました。



日本企業が、アメリカ流の企業統治を導入した結果、日本企業らしさを失った一方、一部のアメリカ企業は、元々の日本人の強みを取り入れたことにより強くなった、そう感じるのは気のせいでしょうか。


※一般的に、「三方良し」の三番目は「世間」や「社会」ですが、従業員もその構成要素の一つとしてとらえています。


「企業文化」は変えられる


しかし、EGMフォーラムの中でも、「日本企業の文化を変えるのは難しいのではないか」という否定的な意見が出てきます。私は、「企業文化は変えられない」という考え方には与しません。そもそも、「企業文化」なるものは存在しないとさえ思っています。


つまり、悪しき習慣を「企業文化」と呼んでいるだけではありませんか?免罪符のように「企業文化」と唱え、悪しき習慣を取り除く努力をサボタージュするための口実にしかなっていないように感じます。「企業文化」は相対的なものです。変えられます。これは、私がたびたび述べている「文化はシーソー」理論(社会心理学的アプローチ)です。



もちろん、企業により、人数も組織の在り方もトップのリーダーシップも社内の関係性も異なります。かつて吉岡さんは民俗誌(エスノグラフィー)と呼びましたが。シーソーのどこに力点があってどれぐらいの力で作用するのか、それは企業それぞれです。


重要なポイントは、影響力のある人にフォーカスすること、無理に他人を変えようとしないことでしょうか。



企業文化は変えられる


参考書籍


「Be Lazy~より少ない時間で成果を最大化~」の考え方の底辺には、本書があるのではないかとのこと。


  • 大抵のタスクはノイズ。本当に実施すべきものは本当に少ない。
  • 自分にとって重要なことを考えて、今、本当にすべき仕事を1つだけ選んで実施する。
  • 他人のではなく、自分の人生を生きる。それを明確にして、依頼を断る。



たびたび本書を紹介していますが、シーソーの原理は、本書で紹介されています。

いじめのある教室といじめのない教室の差はなんだろうか?

いじめっ子が絶対悪なのか?

いじめっ子の取り巻き達が、絶対悪なのか?

いじめっ子の素養のある子がいても、

取り巻きがいなければ、

いじめは生じないのではないか?

重要なのは、毅然とした担任の先生の態度

校長先生や教頭先生の協力

保護者の協力ではないのか?


「いじめ」を「企業文化」と読み替えれば、変えられることが分かります。


影響力の武器[第二版]―なぜ、人は動かされるのか
ロバート・B・チャルディーニ
誠信書房 ( 2007-09-14 )
ISBN: 9784414304169


シーソーの力点はどこか?というのが「影響力」です。私が読んだのは第二版ですが、第三版が出版されています。500ページ近くある分厚いハードカバーの本ですが、絶対お薦めです。


ちょっと敷居が高いよ、という方は、行動分析学の本がお薦めです。



「なぜ企業文化ってなかなか変われないの?」


この問いに対し、私の回答はこうです。


恐らく、日本企業の経営層や中間管理職層が不勉強だから。

その背景には、日本の大学の経営学の未熟さがあると思います。


経営修士(MBA)取得と言えば、まずは留学するイメージが高いですよね?日本の大学の経済学・経営学部って、どうしても遊んでいるイメージが強いです。日本人経営学者の書いた本を読んでも、とんでもないことを言っている経営学者が多いように感じます。理系の先生ではおおよそ考えられないです。文系国立大学不要論は、そういうことから出てきているように思います。


なぜ、「不勉強」だと感じるか。

『心でっかちの日本人』のような社会心理学の本でさえ、読んだよ、という方に、ほとんどお目にかかったことがないからです。企業文化や企業慣習は、社会心理学の命題です。社会心理学を理解すれば、シーソーの原理が分かります。それが分かれば、「企業文化を変えるのは難しい」という結論には至らないです。


過去の参加記録

2014
2015
2016年




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