<目次>
  • はじめに
  • 第一章 「部下の成長に関心を持てない上司」が増えたのはなぜか?
  • 第二章 それでも、上司が部下育成に関心を持つべき理由
  • 第三章 「部下を育てられる上司」になるために
  • 第四章 「人が育つ現場」の作り方
  • Case1 日本郵便株式会社 東京支社
  • Case2 株式会社西武開発
  • おわりに 「人を育てたい」という思いを持つ仲間はたくさんいる


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実に耳が痛いです。耳が痛いと感じる日本企業の方は多いのではないでしょうか?GEやP&Gといったアメリカの老舗企業、MicrosoftやGoogleなどのIT企業・新興企業と日本企業との歴然とした差は、上司が部下の成長に関心があるかないかと言っても過言ではありません。


Microsoftの牛尾さんの話を聞くと、Microsoftでは、管理職は部下の成長にコミットしているんだなということが分かります。(残念ながら日本マイクロソフトではありません。米国Microsoftです)。Googleのマインドフルネスの話を聞いてもそうです。


「上司の9割は部下の成長に無関心」であることに危機感を感じた企業が、人材育成にコミットできる企業に変身できるかどうか、今そのことが問われているように感じます。少なくとも、私自身は強い危機感を持ちます。


本書で書かれていることを要約すると以下の通り。


  • 「上司は部下を育成するものだ」は総論としては理解されている。
  • しかし、部下の育成が上司の評価指標になっていないので、実態が伴っていない。
  • 部下を育成する一番の方法は「少し背伸びが必要な仕事」を与えること
  • 部下・後輩を持つことで人は育つ。
  • プレイングマネジャーは成長が停滞する。
  • 人材育成は中長期的な投資。経営層の強いコミットが必要。


以下の言葉も正鵠を射ています。


「部下にやる気がなく、新しいことにチャレンジしない」のは「上司が部下に新しいことをやらせようとしていない」から、「部下が失敗を恐れている」のは「上司が部下の失敗やミスに過敏に反応している」から、といった具合です。 (P102)


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